Aus einer Shopper Studie heraus gab es ein neu entwickeltes Regalschema. Nun galt es, mittels Musterlayout auf Einzelartikelbasis die Umsetzbarkeit zu prüfen und das Konzept feinzutunen. Auch für den Außendienst wurde diese artikelgenaue Platzierung benötigt.
Der Hersteller verfügt weder über ein Spacemanagement-Tool noch über die nötigen Produktdaten. Auch Manpower ist knapp.
Ein marktführendes Unternehmen hat eine relativ kleine CM-Abteilung mit vielen Aufgaben, v.a. intern. In der professionellen Bearbeitung der CM-Themen werden deutliche Potenziale gesehen. Viele Aufgaben fallen dabei nicht kontinuierlich an, sondern haben eher Projektcharakter.
Aufgabe ist es, eine 1:1 umsetzbare Planung pro Standort für die Pluskühlung mit annähernd 30.000 Einzelartikeln zu ermöglichen. Dabei sollen Verbraucher- und Supermärkte aus den unterschiedlichen Vertriebsformaten des Einzelhändlers in den Fokus gerückt werden, um sie mit individuellen Planogrammen zu optimieren und aktuell zu halten. Die Planung pro Standort sollte ohne Vorlagen-Planogramme durchführbar sein und in wenigen Stunden abgeschlossen werden können, damit die Ergebnisse im Erfolgsfall auf das gesamte Standortnetz ausgerollt werden können. Eine signifikant verbesserte Umsatzentwicklung von durchschnittlich sieben Prozent in den umgebauten Märkten gegenüber der Benchmark (strukturähnliche Kontrollmärkte) soll erreicht werden.
Erhebung der momentanen Verfügbarkeit und Platzierung des Trendgetränks "Somersby". Carlsberg Deutschland wollte wissen, in welchen Regalkategorien die Produkte aktuell vom Handel platziert werden und mit Hilfe von Absatzzahlen eine Platzierungsempfehlung für das Produkt ableiten.
Beam Suntory wollte sein Knob Creek®-Portfolio präsentieren, indem die Marke bei Händlern Begeisterung weckte, Verkaufsflächen gewann, die Verbraucherbindung förderte und die Absatzgeschwindigkeit steigerte.
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Erstellte Planogramme finden auf unterschiedlichste Weise Ihren Weg in die Umsetzung. Smarte Technologien können die zeitnahe Umsetzung der standortbezogenen Projektinhalte heute maßgeblich unterstützen. Umsetzende Regalkräfte des Einzelhändlers arbeiten vielerorts immer noch mit einem klassischen Ausdruck in Papierform. Dieser ist per Definition starr, unhandlich und in der Aktualität zeitlich begrenzt. Zudem erfordern unterjährige Planogramm-Updates bei Sortimentswechseln hohe Aufwände im Handling auf der Fläche.
Wie kann man jemandem Category Management näher bringen, der sich bislang wenig oder gar nicht damit befasst hat? Oft lauten die Antworten: Bei Category Management gehe es um die Bewirtschaftung von strategischen Geschäftsfeldern. Voraussetzung sei, dass Industrie und Handel den Prozess gemeinsam durchführen. Der Prozess habe in einer bestimmten Zahl und Abfolge von Schritten zu erfolgen.
Solche Aussagen sind wenig hilfreich, weil sie dem, worum es bei Category Management gehen sollte, inhaltlich nicht gerecht werden, sachlich problematisch sind und teilweise die Realität verfehlen.
Worum sollte es tatsächlich gehen?
Ein mittelständischer Hersteller will zeigen, welches Potenzial in der Warengruppenoptimierung steckt. Hierbei soll auch das Sortiment ein wesentlicher Bestandteil sein. Die Marken des Mittelständlers performen gut, haben aber noch ein deutliches Distributionspotenzial.
Manpower für die Optimierungen ist nicht vorhanden.